中石油傅彬_傅成玉谈中石油价格

2024-06-04 02:11:44

1.2012年我国企业海外投资亏损案例

2.中石化现任董事长是谁啊？

3.现代企业的最核心竞争力有哪些

4.傅成玉的介绍

5.中石化现任董事长是谁

中石油傅彬_傅成玉谈中石油价格

赵东

对中石化历任9位总经理，华夏能源网整理如下：

第一任总经理 | 陈锦华（1983-1990）

陈锦华，男，汉族，安徽青阳人，1949年2月加入中国***并参加工作，中国人民大学工业经济函授专修科、政治经济学专修班和北京电视大学中文系毕业，大专文化。

1946年至1949年5月，在上海第一印染厂艺徒训练班学习。

1949年至1952年，在华东局保卫人员训练班学习，上海市军管会轻工业处秘书，华东纺织管理局秘书。

1952年至1960年，任纺织工业部部长办公室秘书、部办公厅研究室干部（其间：1953年至1955年，在中国人民大学工业经济函授专修科学习）。

1960年至1971年，任纺织工业部办公厅研究室副主任兼党组秘书（其间：1960年至1962年，在中国人民大学政治经济学专修班学习，1963年至1965年，在北京电视大学中文系学习）。

1971年至1976年，任轻工业部计划组负责人。

1976年至1977年，任中央赴上海工作组成员。

1977年至1983年，任中共上海市委常委、市革委会副主任、市委副书记、副市长兼市计委主任。

1983年至1990年，任中国石油化工总公司总经理、党组副书记、党组书记。

1990年至1993年，任国家经济体制改革委员会主任、党组书记。

1993年3月至1998年3月，任国家计委主任、党组书记。

1998年3月至2003年3月，任第九届全国政协副主席。

是中共第十三大、十五大代表、十四届中央委员；第七届全国人大代表。

第二任总经理 | 盛华仁（1990-1998）

盛华仁，男，汉族，1935年9月生，江苏射阳人，1951年1月参加工作，1954年8月加入中国***，南京化学工业公司业余化工大专班毕业，大专学历，高级经济师。曾任全国人大常委会副委员长。

1951—1958 江苏省扬州苏北合作干部学校学习，苏北合作总社统计员，苏北行署财经委计划员，苏北建筑工程公司练习生，南京市建筑工程公司技术员、工区计划组组长、工区副主任（其间：1953—1957 在南京建筑工程局业校工业与民用建筑中专班、大专班学习）

1958—1965 南京化学工业公司建设公司、南京化学工业公司党委办公室秘书（其间：1960—1964 在南京化学工业公司业余化工大专班学习）

1965—1970 化工部化肥工业公司党委办公室副主任

1970—1978 燃料化学工业部综合计划组长远规划小组副组长、石油化学工业部综合计划组长远规划小组副组长

1978—1982 化学工业部计划司副司长

1982—1983 化学工业部计划司司长

1983—1990 中国石油化工总公司副总经理、党组成员、党组副书记

1990—1998 中国石油化工总公司总经理、党组书记（其间：1991.9—1991.11在中央党校进修班学习）

1998—2001 国家经济贸易委员会主任、党组书记

2001 被增选为九届全国人大常委会委员

2003.3 在十届全国人大一次会议上当选第十届全国人大常委会副委员长、秘书长。

第三任总经理 | 李毅中（1998.04-2003.03）

李毅中，男，汉族，1945年3月生，山西大同人，1980年7月加入中国***，1967年7月参加工作，北京石油学院石油炼制系炼油工程专业毕业，大学学历，教授级高级工程师。曾任工业和信息化部部长，第十二届全国政协常委、经济委员会副主任。

1961.09—1966.07，在北京石油学院石油炼制系炼油工程专业学习；

1966.07—1967.09，留校待分配；

1967.09—1968.09，辽宁抚顺石油研究所见习员；

1968.09—1978.09，山东胜利石油化工总厂炼油厂车间操作工、技术员、厂技术科技术员、工程师；

1978.09—1980.12，胜利石油化工总厂炼油厂联合装置车间副主任；

1980.12—1982.01，齐鲁石化公司炼油厂副总工程师、加氢车间主任；

1982.01—1983.10，齐鲁石油化工公司炼油厂副总工程师；

1983.10—1984.12，齐鲁石油化工公司炼油厂厂长、厂党委常委；

1984.12—1987.07，齐鲁石化公司经理、党委常委，淄博市委常委；

1987.07—1992.02，中国石油化工总公司副总经理（副部长级）、党组成员；

1992.02—1992.12，中国石油化工总公司常务副总经理、公司党组成员；

1992.12—1997.08，中国石油化工总公司常务副总经理、党组副书记；

1997.08—1998.04，中国东联石化集团有限责任公司筹备组组长、董事长、总经理、党组书记兼仪征化纤股份有限公司董事长；

1998.04—2000.02，中国石油化工集团公司总经理、党组书记；

2000.02—2003.03，中国石油化工集团公司总经理、党组书记兼中国石油化工有限股份公司董事长；

2003.03—2005.02，国务院国有资产监督管理委员会党委书记、副主任；

2005.02—2008.03，国家安全生产监督管理总局局长、党组书记；

2008.03—2008.04，工业和信息化部部长、党组副书记；

2008.04—2010.12，工业和信息化部部长、党组书记；

2011.02—2013.03，十一届全国政协经济委员会副主任；

2013.03，十二届全国政协经济委员会副主任。

中共十六大、十七大代表，中共第十四届、十五届中央候补委员，第十六届、十七届中央委员，第十二届全国政协委员会常务委员。

第四任总经理 | 陈同海（2003.03-2007.06）

陈同海，男，汉族，大学文化。1948年9月出生，山东惠民人。1963年3月参加工作，1973年7月加入中国***，曾任中国石油化工集团公司总经理。曾任大庆研究院开发一室地质员，浙江省科委干部，科研二处副处长。

自1983年3月至1986年12月，任原中国石油化工总公司镇海石油化工总厂党委副书记、书记；

自1986年12月至1989年7月，任浙江省宁波市常务副市长；

自1989年7月至1991年6月，任浙江省计经委常务副主任；

自1991年6月至1992年2月，任浙江省宁波市代市长；

自1992年2月至1994年1月，任浙江省宁波市市长；

自1994年1月至1998年4月，任国家计划委员会副主任；

自1998年4月至2003年3月，任中国石油化工集团有限公司副总经理；

自2003年3月起任中国石油化工集团公司总经理。

自2000年2月至2003年4月，任中国石化首届董事会董事、副董事长；

在2003年4月当选为中国石化第二届董事会董事、董事长。

2007年6月22日被双规，辞职。

2007年6月，经中共中央批准，中共中央纪委、监察部对陈同海严重违纪问题进行立案检查。

2008年1月，根据《中国***纪律处分条例》等规定，经中共中央纪委审议并报中共中央批准，决定给予中国石油化工集团公司原总经理、党组书记陈同海开除党籍处分；

2009年7月15日上午，北京市第二中级人民法院对中国石油化工集团公司原总经理、中国石油化工股份有限公司原董事长陈同海做出一审判决，认定陈同海犯受贿罪，判处死刑，缓期二年执行，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产。

第五任总经理 | 苏树林（2007.06-2011.03）

苏树林，男，汉族，1962年3月生，山东东阿人，1985年12月加入中国***，1983年7月参加工作，在职研究生学历，管理学硕士，教授级高级工程师。曾任福建省委副书记，省政府省长、党组书记。

1979.09——1983.07，大庆石油学院勘探系石油地质专业本科学习，获工学学士学位；

1983.07——1986.10，大庆石油管理局龙虎泡试验区实习员、地质组组长；

1986.10——1992.02，大庆石油管理局采油九厂地质研究所副所长；

1992.02——1994.05，大庆石油管理局采油九厂副总地质师；

1994.05——1996.03，大庆石油管理局副总地质师、采油四厂厂长；

1996.03——1997.01，大庆石油管理局局长助理；

1997.01——1997.11，大庆石油管理局局长助理兼第一油气开发事业部主任；

1997.11——1999.01，大庆石油管理局常务副局长、党委常委；

1999.01——1999.11，大庆石油管理局局长、党委副书记（1996.09——1999.03，参加哈尔滨工程大学管理科学与工程专业研究生学习，1999.04获管理学硕士学位）；

1999.11——2000.08，中国石油天然气股份有限公司副总裁兼大庆油田有限责任公司董事长、总经理、党委书记，大庆石油管理局党委副书记；

2000.08——2001.03，中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员兼中国石油天然气股份有限公司副总裁，大庆油田有限责任公司董事长、总经理、党委书记，大庆石油管理局党委副书记；

2001.03——2002.12，中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员兼中国石油天然气股份有限公司副总裁，大庆油田有限责任公司董事长、总经理；

2002.12——2003.12，中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员兼中国石油天然气股份有限公司董事、高级副总裁，大庆油田有限责任公司董事长、总经理；

2003.12——2006.09，中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员兼中国石油天然气股份有限公司董事、高级副总裁；

2006.09——2006.10，辽宁省委常委；

2006.10——2007.06，辽宁省委常委、组织部部长；

2007.06——2007.08，中国石油化工集团公司总经理、党组书记；

2007.08——2011.03，中国石油化工集团公司总经理、党组书记兼中国石油化工股份有限公司董事长；

2011.03——2011.04，福建省委副书记；

2011.04——2011.07，福建省委副书记，省政府副省长、代省长，省政府党组书记；

2011.07——2015.11，福建省委副书记，省政府省长，省政府党组书记。

中共十六大、十七大、十八大代表，中共第十六届、十七届中央候补委员，第十八届中央委员。第十一届全国人大代表。

2015年10月7日，据中央纪委监察部网站消息，福建省委副书记、省长苏树林涉嫌严重违纪，接受组织调查。

2015年11月3日，福建省十二届人大常委会第十八次会议举行全体会议。会议表决通过了省人大常委会关于接受苏树林辞去福建省人民政府省长职务的请求的决定，省人大常委会关于接受苏树林辞去第十二届全国人大代表职务的请求的决定。

2015年12月27日，全国人大常委会发布第十六号公告，苏树林因涉嫌违纪，依照代表法的有关规定，苏树林人民代表资格终止。

2017年7月4日，经中共中央批准，中共中央纪委对第十八届中央委员，福建省原省委副书记、省长，中石化集团原党组书记、总经理苏树林严重违纪问题进行了立案审查。

2017年10月14日，中国***第十八届中央委员会第七次全体会议审议并通过了中共中央纪律检查委员会关于苏树林严重违纪问题的审查报告，确认中央政治局之前作出的给予苏树林开除党籍的处分。

2017年7月18日，最高人民检察院经审查决定，依法对福建省原省委副书记、省长苏树林以涉嫌受贿罪立案侦查并采取强制措施。

2018年2月，苏树林涉嫌受贿、国有企业人员滥用职权一案，经最高人民检察院指定，由上海市人民检察院侦查终结后移送上海市人民检察院第二分院审查起诉。上海市人民检察院第二分院已向上海市第二中级人民法院提起公诉。

2018年7月26日上午，上海市第二中级人民法院一审公开宣判中共福建省委原副书记、福建省人民政府原省长苏树林受贿、国有企业人员滥用职权案，对被告人苏树林以受贿罪判处有期徒刑十三年，并处罚金人民币三百万元；以国有企业人员滥用职权罪判处有期徒刑七年，决定执行有期徒刑十六年，并处罚金人民币三百万元。对苏树林受贿所得财物及其孳息予以追缴，上缴国库。

第六任总经理 | 王天普（2011.08-2015.04）

王天普，男，汉族，1962年9月生，山东昌乐人，教授级高级工程师，博士研究生。曾任中国石油化工集团公司原董事、总经理。

1985年7月，青岛化工学院(现青岛科技大学）基本有机化工专业本科毕业

1996年7月，大连理工大学工商管理专业硕士研究生毕业

1999年3月起，任中国石化集团齐鲁石油化工公司副经理

2000年2月起，任中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司副经理

2000年9月起，任中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司经理

2001年7月起，任中国石油化工集团公司党组成员

2001年8月起，任中国石化副总裁

2002年5月起，兼任中国石化润滑油公司总经理、党委书记

2003年4月起，任中国石化高级副总裁

2003年8月，浙江大学化学工程专业博士研究生毕业

2005年3月起，任中国石化股份公司总裁

2006年5月，当选为中国石化第三届董事会董事，并任中国石化总裁

2009年5月，当选为中国石化第四届董事会董事、副董事长，并任中国石化总裁

2011年8月，任中国石油化工集团公司副董事长，总裁，总经理

2013年5月，任中国石油化工集团公司副董事长、总经理、党组成员

2014年1月11日，因11·22青岛输油管道爆炸事件被行政记大过处分。

2015年4月，辞去其中国石油化工集团公司非执行董事、副董事长职务。

2015年4月27日，据中央纪委监察部网站消息，中国石油化工集团公司总经理王天普涉嫌严重违纪违法，接受组织调查。

2015年4月27日，中国石油化工股份有限公司接到控股股东中国石油化工集团公司通知，公司非执行董事、副董事长王天普涉嫌严重违纪违法，接受组织调查。王天普于2015年4月27日向公司提请辞呈，辞去其非执行董事、副董事长等职务，该辞呈即日生效。

2015年9月18日，据中央纪委监察部网站报道，经中共中央批准，中共中央纪委对中国石油化工集团公司原董事、总经理、党组成员王天普严重违纪问题进行了立案审查。

2015年9月18日，最高检网站消息称，最高人民检察院经审查决定，依法对王天普以涉嫌受贿罪立案侦查并依法逮捕。

2016年9月26日，据最高检官网消息，中国石油化工集团公司原董事、总经理、党组成员王天普涉嫌受贿、贪污一案，由最高人民检察院指定江西省人民检察院侦查终结后，移送江西省南昌市人民检察院审查起诉。南昌市人民检察院已向南昌市中级人民法院提起公诉。

2016年11月8日，江西省南昌市中级人民法院公开开庭审理了中国石油化工集团公司原党组成员、总经理王天普受贿、贪污一案。南昌市人民检察院派员出庭支持公诉，被告人王天普及其辩护人到庭参加诉讼。

2017年1月24日，江西南昌中级人民法院公开宣判中石化原党组成员、总经理王天普受贿、贪污案，对被告人数罪并罚判处有期徒刑15年6个月，并处罚金320万人民币。王天普受贿所得财物予以追缴，上缴国库，贪污所得财物返还中国石油化工集团公司。

第七任总经理 | 戴厚良（2016.05-2018.05）

戴厚良，1963年出生于江苏省，教授级高级工程师，石油化工专家，中国工程院院士，中国***第十九届中央委员会候补委员。

2002年7月，任扬子石油化工股份有限公司副董事长、总经理，扬子石油化工有限责任公司董事。

2003年12月，任扬子石油化工股份有限公司董事长、总经理，扬子石油化工有限责任公司董事长；

2004年12月兼任扬子石化—巴斯夫有限责任公司董事长。

2005年9月，任中国石油化工股份有限公司财务副总监；11月，任中国石油化工股份有限公司副总裁。

2006年5月，任中国石油化工股份有限公司董事，高级副总裁兼财务总监。

2008年6月，任中国石油化工集团公司党组成员。

2016年5月，任中国石油化工集团公司董事、总经理、党组副书记；8月，兼任中国石油化工股份有限公司副董事长、总裁。

2017年，当选中国工程院院士。

2018年5月，任中国石油化工股份有限公司董事长、总裁；7月，任中国石油化工集团公司董事长、党组书记。

2020年1月，任中国石油天然气集团有限公司董事长、党组书记；3月，兼任中国石油天然气股份有限公司董事长。

第八任总经理 | 马永生（2019.04-2021.11）

马永生，男，汉族，1961年9月生，内蒙古土默特左旗人，1984年马永生从武汉地质学院地质系毕业，1987年获得中国地质大学研究生院地质系理学硕士学位，1994年11月加入中国***，沉积学家，石油地质学家，石油与天然气勘探专家，中国工程院院士。中国石化法定代表人。

1980年09月—1984年07月，就读于武汉地质学院地质系地质学专业，并获得学士学位；

1984年09月—1987年07月，就读于武汉地质学院地层古生物学专业，并获得硕士学位；

1987年09月—1990年08月，就读于中国地质科学院沉积学专业，并获得博士学位；

1990年08月—1992年05月，在中国石油天然气总公司石油勘探开发科学研究院工作；

1992年06月—1995年11月，任中国石油天然气总公司塔里木石油勘探指挥部勘探开发研究中心综合研究室主任；

1995年12月—1998年09月，任中国石油天然气总公司石油勘探开发科学研究院地质所海相碳酸盐岩研究室主任；

1998年10月—2002年03月，任中国石化集团公司南方海相油气勘探项目经理部经理；

2002年04月—2007年02月，任中国石油化工股份有限公司南方勘探开发分公司总地质师、经理、总经理（被评为中石化集团公司有突出贡献的科技专家和第一层次学术带头人）；

2003年10月—2007年07月，就读于北京大学中国经济研究中心，并获得工商管理专业（EMBA）硕士学位；

2007年03月—2008年04月，在中国石油化工股份有限公司勘探分公司工作，担任经理、学术委员会主任；

2008年04月，任中国石油化工股份有限公司油田勘探开发事业部副主任；

2009年，当选中国工程院院士。

2013年，被评为国家首批“万人计划”杰出人才；

2015年12月，担任中国石油化工集团公司副总经理；

2017年03月，担任中国石化集团公司党组成员（2017年国际小行星中心将国际编号为210292号小行星命名为“马永生星”）；

2018年10月，担任中国石化集团公司总裁，对口香港联合交易所有限公司的授权代表；

2019年04月，担任中国石油化工集团有限公司董事、总经理、总裁、党组副书记；

2020年03月，担任中国石油化工股份有限公司董事会薪酬与考核委员会委员。

2021年08月，担任中国石油化工股份有限公司董事长（代为履行职责）。

2021年11月，担任中国石油化工集团有限公司董事长、党组书记。

2021年12月1日，中国石化法定代表人。

第九任总经理 | 赵东（2022.06—）

赵东，男，汉族，1971年生，中国石油大学（北京）石油工程管理专业博士，教授级高级会计师，博士研究生毕业。

1998年05月，任中油国际（尼罗）有限责任公司副总会计师、财务会计部代经理；

2002年07月，任中油国际（尼罗）有限责任公司总会计师兼财务资产部经理；

2005年01月，任中国石油勘探开发公司副总会计师兼财务与资本运营部常务副主任；

2005年04月，任中国石油勘探开发公司副总会计师兼财务与资本运营部经理；

2008年06月—2009年10月，任中国石油勘探开发公司总会计师、党委委员；

2009年10月—2012年09月，任中国石油勘探开发公司总会计师、党委委员兼中国石油国际投资有限公司财务总监；

2012年09月—2013年08月，任中国石油尼罗河公司副总经理、党委副书记、纪委书记、工会主席；

2013年08月—2014年07月，任中国石油尼罗河公司总经理、党委书记、纪委书记、工会主席；

2014年07月—2015年11月，任中国石油尼罗河公司总经理、党委副书记；

2015年11月—2016年11月，任中国石油天然气股份有限公司财务总监；

2016年11月—2020年05月，任中国石油化工集团公司党组成员、总会计师；

2020年05月—2022年06月，任中国石油化工集团有限公司董事、党组副书记。

2022年06月，任中国石油化工集团有限公司董事、总经理、党组副书记。

能源央企***盘点：中国石化历任总经理

2012年我国企业海外投资亏损案例

1、中国企业海外发展要克服困难、坚定信心

中国企业在21世纪才开始“走出去”，此时西方企业已步入后工业化发展阶段，主要资源和市场几近被瓜分完，“走出去”的难度可想而知。中国企业虽然总体上达不到西方先进管理水平，但通过改革开放二十多年的发展，尤其是经历了海外上市的改造，已经积累了一定的物质、管理基础及国际化运作经验，因此要相信自己的实力。有日益发展的强大祖国做为坚强后盾，中国企业更应坚定“走出去”的信心。

2、中国企业海外发展要走创新之路

中国之所以能够发展这么快，是因为走了非常规之路。中国企业“走出去”也必须走非常规的创新之路。既要学习西方的先进管理理念和经验，又要发挥自己的优势，将两者有机结合起来，形成有自己特色的发展模式，才能在与西方企业的竞争中赶超对方。（来源：傅成玉在2005沪港青年论坛上的演讲，2005年9月）

3、要坚持平等合作、双赢互利的原则

在国际合作中要突出双赢理念，努力创建具有中国特色的国际经贸合作新秩序。要在满足自己需求的同时，充分考虑所在国需求，为当地经济社会发展做出贡献，树立中国企业良好的品牌形象。如果不能满足当地企业、社会和政府的利益诉求，而只顾谋求自身利益，企业在当地则很难有长久生命力。

4、品牌建设要突出企业社会责任

要想作跨国公司，首先要作国际公民。中国公司要有全球意识，要承担起发展当地社区、社会的责任。要富有社会责任感，关爱环境，注重公益，与当地社会分享企业发展成果，努力成为负责任的企业公民。

5、中国企业海外发展要注重软竞争力的培养

在具有较强经济实力的同时，软竞争力的培养对于品牌建设和企业形象同样重要。软竞争力包括完善的公司治理，规范的企业管理，熟悉并遵守国际资本市场游戏规则，企业道德文化的建设和传播等。诚实守信、尊重合作伙伴、谦虚谨慎的为人态度，是企业道德建设的基本方面。

6、海外发展的方法和策略

发挥中国企业的综合优势、重视沟通与宣传、善用外国人在海外发展过程中，中国公司应当优势互补、联手合作，发挥综合实力，打“组合拳”，在帮助所在国解决问题，满足其需求的同时，也获得自身发展。

中国企业“走出去”遭遇困难，很大程度上源于西方人对日益强大的中国、中国企业怀有担心和疑惑，这需要通过前期的沟通和宣传来“预热”，加深当地社会、民众对中国企业的了解和认识。

走向世界，要学会使用、管理国际人才。都靠中国人，我们不会成为在国际上有竞争力的大公司。要能够容纳不同文化，容纳不同思维，容纳不同背景的人才。

7、非常规油气开发潜力大

虽然非常规油气能源的开发在国内如火如荼，但在傅成玉看来，在未来相当长的一段时间里，在能源结构中，常规能源仍然会处于主导地位。

“在能源生产上，目前主要是石油、第二是天然气、第三是生物质能源，包括生物乙醇还有航空煤油，航空煤油刚刚开始，生物柴油占比在成长。”傅成玉表示，我们首要任务是增加能源供给，在未来20、30年，主要的能源供给还是化石能源，但是我们的责任是如何让它更清洁；第二是在这过程之中，把煤转化率提高。

中石化现任董事长是谁啊？

海外投资是一项高风险业务，企业应建立一个清晰的认识，在投资项目的选择和M＆A业务的风险。

中的各类风险，政治风险，中国企业，尤其是必须经受的考验，中国企业在美国和欧洲。联想合并，合并海尔，中海油，稍微上点规模的收购项目，只要收购方为中国企业往往是必要的，以“国家安全”的神经触动了美国一些政客。可以说，在路边，并禁止中国公司在美国染指的重要产业，压倒所谓的市场经济，美国政府一向主张公平的原则。

此外，中国企业的跨国兼并和收购的方法也有待提高。一般来说，中国企业海外并购在除了面对一定的政治风险，有三个方面的风险：

首先，门槛高，在国外市场的竞争越来越激烈; BR />

强硬的外交监督;

透明的信息披露，境外上市公司的公众在任何时间，该公司的运作，而?国内企业在这方面做的还远远不够。

从中海油收购优尼科一案中，我们看到，它远没有那么简单。尽管中国企业作出认真的努力采取行动，按照西方标准的企业管治及M＆A规则，但目的和手段是非常透明的结果却正好相反。研究它的起源，除了政治上的阻力，以及中国海洋石油总公司董事长傅成玉认为，简单地套用西方的规则，而忽略了中国和中国特色的需求。因此，它是必要的国内公司治理水平的提高，但也合理使用各种手段（包括法律，投资心理，促销），实现跨境M＆A的目的，但也需要依靠更多的中国企业实践回答的问题。当然，中国企业提高海外并购的能力，还需要找到办法，以获得最大的投资回报率，以最小的代价兼并和收购，国内生产和学术界共同努力，探讨和研究。

“世界经济黄皮书”也提醒集成的M＆A的目的不是对中国企业有能力做一个好了一份新的工作。导致企业最终合并失败可能有多种原因，在合并前的市场潜力，如高估忽视的作用，尽职调查，以及过分强调健全的财务报表，等等。对于许多并购案例，并购后的整合不力失败的最根本的原因。

例如，在2005年半年度报告，在一个慷慨的收购业务海外有京东方，TCL宣布，两家公司已经发生了巨大的损失，其中近10亿美元的损失京东方，TCL近7亿美元的损失。总结的教训，这两家公司是不是很难找到，海外并购，迅速扩大企业规模，但它应该是那句老话：大不一定强。收购完成后，两家公司的整合被收购公司的品牌，技术，生产和企业文?化的各个方面。一体化的薄弱直接导致了海外经营的企业处于水深火热之中，被拖入亏损的泥潭，将成为母公司。

因此，从总体来看，中国企业海外投资事业是一个必然的趋势，但具体到企业，实现跨越式发展的不切实际的追求，并没有一定量的国际投资经验，面临的风险将是巨大的。

每个企业的自身条件，环境，产业和战略企业实施“走出去”，在不同的风格和方法和手段，创造各种有效的和独特的海外投资模式。

建立营销渠道的海外投资模式

建立海外营销渠道投资模式，指的是一些中国企业海外投资的目的不是在东道国设立生产基地或R＆D中心，而是要建立自己的国际营销机构，建立自己的海外销售渠道和网络，产品销往海外市场，减少中间环节，以提高企业的盈利能力水平的。据商务部统计，截至2003年年底，外贸企业占总数的55％的外商投资企业，贸易企业，有相当数量的国内赞助企业的海外营销机构。这表明，到目前为止，中国企业海外投资的最重要的模式，建立海外营销渠道投资模式。

中国最大的医药企业三九集团的海外投资基本上是这样的模式。三九集团的生产基地和研发中心，在国内及海外公司等营销机构。三九集团成立于香港，俄罗斯，马来西亚，德国，美国，南非，新加坡，日本，中东和超过十几个国家和地区，自1992年以来，营销公司。由于这些营销公司，三九集团在海外，对消费者负责，在这些国家和地区的约39产品，开拓三九产品海外销售市场的重任窗口。海外营销公司的成长和发展，因此，三九集团在市场上的产品由单一的国内市场，并逐渐演变成全球市场。此外，境外投资企业在福建福耀集团，天津天狮集团，中粮集团，中化集团和科技集团是主要的企业建立海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道都有它的优点和限制，它具有以下优点：第一，企业，减少了中间环节，产品直接销往通过建立自己的海外销售渠道海外目标市场，扩大出口规模。在这种模式下，不仅可以直接扩大出口循环通过直接控制的海外销售获得丰厚的利润，但也直接的市场信息。国内生产国外销售的做法有吸引力的中国企业在一个相当长的时期内，导致生产的产品在中国的劳动和其他因素，可能会保持很长一段时间，有足够的国际竞争力。对于某些企业，建立海外营销渠道，良好的整体考虑其进口和出口，国内和国外市场，考虑到国内和国际上使用的资源，以及其全球发展战略的实施，既要促进出口也是一个很好的机会找到有利可图的进口真正的国际化经营。第五从宏观经济的角度来看，还可以出口，为国家和解决了大量劳动力的就业问题。

同时，中国企业建立海外营销渠道，有一定的限制，这种投资模式，销售，生产，采购和R＆D不走出国门，因而很容易被各种贸易壁垒的限制，包括反倾销，因此，企业需要正确地增强能力，以应对在这方面。

因此，劳动力资源丰富，完整的生产配套的竞争优势，中国制造，中国企业应充分重视和利用好这一优势，为国内的生产基地，产品海外销售。企业直接销售自己的产品在海外市场，或间接通过中介机构销售的利弊进行比较分析。如果小规模企业的出口，并刚刚开始进入国际市场，缺乏经验，委托中介公司出口也是一种选择。应积极考虑建立自己的海外营销网络，控制一定?的出口规模和资金实力的企业，以提高认识的直销市场，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大利润空间。

境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我们的企业通过建立海外生产和加工基地，加工和装配业务的企业自带设备，技术，，原材料，备品备件的投资主要成成品后出售或再出口到其他国家和地区，以刺激和扩大国内设备，技术，原材料，零部件出口的加工和装配。境外加工贸易投资模式，适合中国经济结构调整的要求，近年来，越来越多地成为企业海外投资的重要方式。截至2003年12月底，根据商务部统计，批准由商务部和加工贸易企业在海外建立的记录，达到490。国内企业开展境外加工贸易，主要的技术是成熟的，在纺织，服装，家电，轻工，机械和原料药行业的产能过剩。

的华远集团境外加工贸易和投资在最近几年的规模已经接近3亿美元，华远集团发挥了示范和带动作用，1992年出生于上海浦东新区，是纺织行业是我国的支柱产业的大型国有企业集团。在20世纪90年代末，中国纺织行业正面临着国内市场萎缩，产能过剩，在国际市场继续受到出口配额和保障措施为主要形式的贸易壁垒的限制。然后内部和外部环境，华远集团摒弃了传统的做法，单纯依靠出口占领海外市场，开展境外加工贸易的另一种方式，投资在海外的生产和加工基地，塔吉克斯坦，加拿大，墨西哥，尼日尔，泰国和合理的原产地规则，有效地绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展海外市场，促进发展和扩大国内设备，技术，原材料，零部件出口。华远集团成立，两家纺织企业在墨西哥和加拿大的纺织品贸易区成员国的优势和在生产的棉纱或纤维在北美自由贸易协定，享受免税，无配额的优惠政策规定，扩大在北美，特别是出口的棉纱和面料产品。

另外，外商投资企业在深圳康佳集团，珠海格力集团与江苏春兰集团，主要是境外加工贸易投资模式。

境外加工贸易和投资模式的特点是两个互动的相互作用的投资和贸易，对外经济和贸易业务随着国内经济的互动。由外国投资和促进出口第一个互动，通过外国投资和出口驱动，加快国内产业结构调整和优化的第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场，以刺激出口，并在国内同行业优化结构。第二个特点是境外加工贸易投资模式

主要途径，为企业开展境外投资，建立海外生产基地，开展加工装配企业的业务，把自己的设备，技术，原材料，备品备件的投资主要成成品后加工和装配，销售或再出口到其他国家和地区。

这种投资模式的企业一般国内产能过剩的纺织，服装，家电，轻工，机械，医药原料和其他生产企业的成熟技术产业化，投资主要集中在亚洲，非 - ，拉，前苏联，东欧国家和其他发展中国家和地区。条件的企业开展境外投资，是国内产能过剩的企业，其产品在国外的市场。

企业采取境外加工贸易境外投资，成熟的技术，设备和产能过剩的主要优势可以迁移到国家和地区拥有较好的市场销路，使企业产能过剩，继续发挥的作用，并继续获得。其次，利用国内技术，设备，原材料，零部件，如实物出资，再加上一小部分的外汇基金这种投资模式的基础上，可以节省外汇支出，符合一些企业的实际需求。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，也可以使用原产地规则，有效地规避各种贸易壁垒和突破，拓展海外市场。

海外投资企业采取境外加工贸易投资模式有两个基本条件：第一，国外市场前景，技术装备和生产能力是比较成熟的。

三，创建自主品牌的海外投资模式

海外投资模式是创立自主品牌，一些企业在海外投资过程中，是否采取绿地投资，或采取跨境并购投资坚持在世界各地建立自己的品牌，依靠长期的承诺，培育自主国际知名品牌，依靠消费者认同自己的品牌开拓海外市场。

这种模式是由海尔集团表示。海尔集团的核心目标是在海外投资和跨国经营的过程中，始终以创造世界领先的独立品牌。早在20世纪80年代，总经理，海尔集团张瑞敏，海尔世界知名品牌“的战略。后海尔在1998年全面实施国际化战略，海尔国际化的海尔，海尔集团是世界著名的中国著名品牌的成长。

海尔集团在海外投资的企业，坚持打品牌，海尔，中国投资者海尔，海尔的企业名称，生产和销售的产品是海尔品牌。从这个角度看，海外投资不仅意味着海尔占领国际市场，更有效的方法，创造了世界著名的海尔赋予了新的海外投资的作用和意义。海尔“艰难的”决定策略，创造品牌的海外模式：海尔首次进入在国际经济舞台上，欧洲和美国等发达国家和地区中，分量最重的质量，并依靠当地消费者认同海尔的品牌取得了当地的名牌状态，然后依靠品牌优势的潜力在战略上的有利位置，海尔实施的设计，生产，销售“三位一体”的本土化战略，在美国，欧洲，正是为了建立本地化的品牌形象在欧洲和美国，从而进入发展中国家。让海尔以成为世界有名的。海尔实现的目标，一个世界著名品牌的品牌名称的一个本地化的在世界上的崛起，正在成为现实。年1月三十一日，2004年，100是世界上最有影响力的品牌“报告准备由世界品牌实验室，世界五大品牌价值评估结果显示，中国大陆海尔集团是一个选择，排名95。

自主品牌在海外投资模式的主要特点是非常明显的，海外投资，无论是通过绿地投资的方式或跨境兼并和收购，其核心目标之一是创造的世界领先的自主品牌。二是采取先难后易“的策略，这有两方面的含义：那就是，采取企业进入国际市场的模式，很难简单的策略，如海尔，第一个进入国际市场的进入欧洲和美国在经济领域，发达国家和地区，在国际重的质量，依靠当地消费者认同海尔品牌进入发展中国家依靠品牌优势，品牌在当地的地位，采取的模式的道路是自创建自己的品牌定位高，企业在跨国经营初期注定要经过漫长的困难时期后，对消费者的品牌第一的企业开展境外投资，解决困难，首先开发的植物，然后再次发展中国家扩展。认识，理解和认可，才能打开的情况。第二，第一市场，后工厂建设，如海尔首款自主品牌产品进军海外市场，和其他地方的消费者认同海尔品牌出口所拥有的，然后投资建厂，占据了一定的市场份额。

的优势，第一个这样的海外投资模式“渊博的知识”型，从卑微的开始海外投资的独立品牌模式有它的优点和限制。成功或失败，但一旦要创建一个知名品牌，在世界上面临较大的风险，可以在产业链高端的国际投资和生产，将能够获得超额利润，外国跨国公司可以不再工作，从而奠定了坚实的基础，为国际化经营和长远发展的企业。其次，该模型将建立一个统一的自有品牌和本土化策略，将二者结合起来，例如，以适应不同的需求在不同国家和地区的市场，海尔的前提下坚持统一自有品牌的地方发展战略，实现设计，生产，销售“三位一体”。

海外投资模式的条件来看，这有相当具有挑战性。首先，它要求公司具有雄厚的资金和强大的管理能力，与品牌具有一定的影响力和知名度，还需要国内投资企业熟悉当地市场状况，国内外专业人士，成功地建立和管理品牌。一个一定程度的困难，到处办企业海外品牌名称，更努力地打造自己的品牌，一个尚未建立和打造品牌成为一个知名品牌在当地的形状使得它变得更加困难，这需要国内投资企业的出发点，在目前情况下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本高，危险性更高。国际知名品牌不是一朝一夕的，经过几十年甚至上百年的时间积累，需要长期的品牌投资，应该说，品牌的价值实际上是品牌的投资回报。海外企业不仅生产投入，也是品牌的输入，双输入，短期效益肯定会受到影响

中国企业参与国际的市场竞争中，我们必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质，信誉和形象，在一定程度上，是也一个国家的综合国家实力的象征。元素组成的品牌是竞争力，良好的品牌意味着竞争力的创造和发展的品牌是一个长久的企业，一个的最有效的手段保持市场的活力。一个企业进入的国际市场，没有不管以何种方式，应该被视为整个的中心思想，创建公司的自己的品牌。有一个一定的强度要发展到一个跨国公司国内企业需要实施的国际品牌战略，需要坚持以自有品牌在海外的投资，以获得竞争优势的国际声誉，树立自己的品牌，形成一个国际品牌。

4海外并购＆A品牌投资模式

海外M＆A品牌的投资模式是一种创造自己的品牌投资模式是非常不同的投资模式和海外，它是通过兼并和收购国外知名品牌，其品牌影响海外投资模式，以开拓当地市场。这种模式的主要特点第一，RTO，即收购国外当地知名品牌的“壳”，然后通过的“壳”的产品包装，访问或恢复的身份，当地的消费者快速进入当地市场的一个知名品牌。经营不善或破产的海外公司由于兼并和收购是现成的，还是有一定的影响力和销售渠道，所以这种模式下，无需为海外品牌建设和品牌推广的时间和成本。第三，是适用于一定的资本基础，良好的信誉，国外知名品牌的大型企业收购和管理能力的模式。

海外收购品牌的模式，已成为一个独特的模式在TCL集团的海外投资。在2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司有限公司（施耐德电子公司）收购了113年的历史，在德国和欧洲的基础上广泛的百年老店，被称为“德国三大民族品牌施耐德电子有限公司公司的主要资产，包括商标专用权“SCHNEIDER”（施耐德）及“DUAL”（杜阿尔）等知名品牌。 TCL集团，并于2003年7月收购的德国施耐德花费了数百万美元间接收购著名家电企业格威·迪奥（Govedio），此次收购的全资收购。格威迪奥一个VCR，DVD，视频信道的公司，约200多万美元一年的销售额。 M＆A美国格威迪奥，TCL集团仍计划继续销售的产品，如彩电，洗衣机使用格威迪奥品牌在美国市场，并努力扩大在美国的市场份额。借用国外品牌开拓海外市场，TCL集团已成为一个独特的海外营销战略。

是最重要的优势，在国际竞争中，成本优势和产品优势，最糟糕的是品牌优势，通过收购国外一些知名品牌的海外投资，其他长期弥补我们自己的短，实现三?个方面的优势相结合，有利于提高中国企业在国际市场上的竞争力。

五个海外品牌输出投资模式

海外品牌输出投资模式指的是我们的独特品牌优势的企业开展境外投资，并没有投入太多的资金，并在股权合资品牌的形式，或以其他方式采取特许连锁经营的扩大。这种模式开展海外投资的中国企业是几个比较典型的北京同仁堂之一。

岁的中国北京同仁堂有330多年的历史，已成为一个现代化的大型传统的中国医药企业。同仁堂品牌世界著名的在家里和国外，作为一个中国驰名商标，其品牌的独特优势。同仁堂商标保护的国际组织重建在世界上50多个国家和地区，以及内地第一家在台湾注册的商标申请注册的，而同仁堂的产品已销往世界各国和地区的超过40。同仁堂在中国拥有超过300个零售和特许经营药房，成立了10人或以上的海外公司或药店，在2002年中国企业最大的出口。很明显，知名品牌，同仁堂同仁堂集团开展跨国经营，已成为一个独特的优势。同仁堂的海外投资，无论其他品牌的股份，合资企业或独资企业，特许经营，连锁必须要注意“同仁堂”的旧中国海外输出的旗舰，拓展海外市场。佟仁汤品牌的海外输出投资模式，在前面的分析，海尔集团，由海外投资模型创建的独立品牌，这是“去了”而创建品牌活动的侧面，而前者是出来“散步”更在国内和国外的成熟品牌。

使用这个模型的前提条件是，企业必须拥有知名品牌和自主知识产权，这是大多数中国企业的“软肋”。因此，大多数中国企业不具备的条件，采用这种模式。然而，随着步伐的加快，中国企业创名牌的过程中，我相信一段时间后，这种模式将逐渐流行，因为很多外国跨国公司在中国投资都采用了这种模式进入中国市场。总体来说，中国显然缺乏在世界著名的，但在中国传统医学和中国食品行业，一些企业有自主知识产权和知名商标，在国际上具有核心竞争力的。这些产业的跨国经营和海外投资，一定要注意发挥比较优势和竞争力的自主品牌，努力为企业做?大做强，成为中国工业跨国公司的独有特性。

海外资产并购模式

所谓的海外资产并购模式是指中国企业的海外收购方购买全部或主要经营的目标企业的资产，或收购其若干，为了实现其投资行为的控制或参股的股份数目。中国企业的收购目标企业一般不承担目标企业的债务和可能发生的赔偿只承担原目标公司的资产和业务。 2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司属于海外资产并购模式，如意大利冰箱制造商海尔集团收购了北京东方电子集团收购了现代电子，中国海洋石油有限公司，中号有限公司及瑞士，西班牙益普索（Ipsos）在印度尼西亚，中国石油天然气集团公司5个油田的部分权益的投资两百多亿美元收购的资产在印尼，中国网通（香港）公司为首的收购亚洲环球电讯网络的石油和天然气田资产，华立集团收购飞利浦在圣何塞的CDMA移动通信部门，上海制皂集团有限公司收购美国SPS和Polystor的，可充电电池生产资产项目也属于这种类型的投资模式。

的舍勒公司成立于1923年，是三个部分生产在美国汽车市场的供应商之一。早在1984年，舍勒了万向普遍的总和的3万台的订单，通用汽车零部件生产开始的道路。万向在美国市场销售的产品都贴上了“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，加上内部决策失误，舍勒业务开始走下坡路了。后来，舍勒主动提出收购的要求普遍。结果，通用花了42万美元收购的主要资产，如品牌，技术专利，专用设备及市场网络舍勒公司，厂房，设备是由另一家公司购买。最直接的影响更深远的意义，并购“舍勒的普遍提高，至少在500万美元在美国市场每年的销售额。”舍勒，通用产品由于收购的本土品牌，技术和生产基地的支持。

兼并和收购的资产进行海外投资，目标是能够避免传递给我们的企业在原有的债权和债务。因此，海外投资，兼并和收购，我们的企业考虑海外目标公司可能存在债务目前还不清楚，赔偿造成的交易完成后，可提供给其他人，资产收购提供担保。此外，在兼并和收购的资产，只要目标公司的资产出售有利于股东法定人数，可以进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠实际收购不影响我们的业务。

这样的限制首先，随着越来越多的现金收购，它需要我们投入更多营运资金。中国M＆A业务的合并和收购的目标企业整合完成后，为了实现海外并购的目的，因此应具有较强的管理能力和整合人才。目标企业的债务，税收和法律程序，，掌握任何疏漏方面的兼并和收购有可能形成了一个陷阱，限制兼并和收购目标。

主要的国际直接投资的企业兼并和收购的投资，而不是新的投资（或绿地投资的方式），所以应该说，海外资产并购模式是目前比较流行的海外投资方式。此外，资产收购的交易对象大量的非上市公司，上市公司，毕竟只是一小部分的海外企业集团，从而这种模式比海外股?权并购模式的基础上的模型有广阔的应用空间，为广大的中小型企业更适合。随着规模的扩大，?中国的海外投资，并购投资将日益成为一个重要的方式，为企业海外投资，资产收购模式将有更多的企业选择。

现代企业的最核心竞争力有哪些

1983年7月12日，中国石化集团公司正式成立。

时光荏苒，37年过去了。中国石化集团公司从一个世界500强公司默默无闻的新成立公司发展成为国际知名的能源化工公司，在中国乃至世界石油工业史上留下了自己辉煌的篇章。目前，中石化是中国最大的成品油和石化产品供应商，也是全球最大的炼油公司。

37年来，中石化迎来了9位掌舵人。他们一个接一个的带领公司从小到大，从弱到强。在中石化的成长过程中，他们也走出了不同的人生道路。他们中的一些人勤奋工作，最终成为官员和副国。他们有的为石油行业奉献了一生，有的却在任职期间忘了初衷，放松了自己，留下了终生的遗憾。

今天博士就带大家认识一下中石化的九位领导，重温一下中石化的成长成长史。

首项

陈锦华(1983.07~1990.08)

陈锦华(1929年7月~ 2016年7月)，安徽青阳人，中国人民大学工业经济函授、政治经济学、北京电视大学中文系毕业，大专学历。

1983年7月至1990年8月任中国石油化工集团公司总经理。

任职前，陈锦华任中共上海市委常委、市革委会副主任、市委副书记、副市长、市计委主任。

卸任后，陈锦华先后担任国家经济体制改革委员会主任(现NDRC)、国家计划委员会主任(现NDRC)、第九届全国政协副主席。

陈锦华经历了中石化的初创阶段到成长阶段。1983年7月，中国石化集团公司成立。原石油部、化工部、轻纺部及地方39家企业和其他企事业单位均被列入。1985年1月，国内石油产品业务由总公司管理。原商务部石油局及其下属单位，建制划归中石化。1986年5月，中石化不再设立董事会，实行总经理负责制，陈锦华任党委书记。1988年2月，中石化不再由能源部归口管理，直接隶属于国务院。90年8月，陈锦华调任国家体改委，盛华仁升任一把手。

陈老于2016年7月去世。

第二学期

盛华仁(1990.08~1998.03)

盛华仁(1935年9月~)，江苏射阳人，毕业于南京化工公司，高级经济师。

1990年8月至1998年3月任中国石油化工集团公司总经理、党组书记。

在出任中石化之前，盛华仁曾任化工部计划司司长、中国石油化工集团公司副总经理。

卸任后，盛华仁先后担任国家经贸委主任，第九届全国人大常委会委员，第十届全国人大常委会副委员长兼秘书长。

盛华仁在位八年。“八五”期间，石化公司炼油能力达到1.6亿吨，占全国原油加工总能力的84.9%，成为仅次于壳牌和埃克森的世界第三大炼油公司。1993年，上海石化h股和a股分别在香港和上海上市，镇海炼化h股于1994年在香港上市。1998年3月，盛华仁调任国家经贸委，李升任一把手。

第三学期

李(1998.04~2003.03)

李(1945年3月~)，山西大同人，北京石油学院炼油工程专业毕业，大学学历，教授级高级工程师。

1998年4月至2003年3月任中国石油化工集团公司总经理、党组书记，2000年2月起任董事长。

上任前，李在齐鲁石化公司工作多年，后升任中石化副总经理、常务副总经理，后调任中国东联石化公司董事长、总经理。

卸任后，李先后担任国资委党委书记、副主任，国家安全监管总局局长、工业和信息化部部长，第十一届、第十二届全国政协经济委员会副主任。

李上台后，经历了“两桶油”的大调整。中石油所属的胜利、中原、江苏、江汉等8个油田划归中石化。中石化所属的大庆、抚顺、辽阳、兰州等13家主要炼厂划归中石油。同年，中国东联石化公司6家企业、多个省市的石油公司、8000多家加油站被纳入中石化。1999年7月，中国石化首次进入世界500强企业，排名第73位，居中国首位。2000年3月，中国新兴石油有限公司整体注册成立。同年10月，中石化h股分别在香港、纽约和伦敦上市。2001年7月，中国石化a股在上海证券交易所上市。2002年2月，PCG成立。2003年3月，李调任国资委，接任一把手。

傅成玉的介绍

行行业业各不同纵观企业核心竞争力究竟是什么？

竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。

说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。

可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。

那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？

中海油：标杆管理

评述

“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。

摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。

对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，还应包括建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。

中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。

在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。

作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。

挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。

中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。

可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的对象而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”

对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。

在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。

通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不是说我们如果赶上了挪威国家石油公司就停止了步伐，我们必须有后劲。这种后劲就体现在持续发展能力上。”　

华为：技术为王

在业界，深圳华为公司可谓大名鼎鼎，其产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信等主要通信领域。人们打电话时，用的是中国电信、中国移动等公司的网络，但很可能其背后的技术支持就来自华为公司，目前每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。

2000年华为的销售额是220亿元，在国内IT行业排名第十，然而，它的利润却超过了联想排名全国第一！去年其销售额再增16％，达到255亿元。要知道，这是一家成立仅13年的民营企业！它成功的秘诀来自何方？

2001年的销售额255亿元，而公司投入科研的资金却高达30亿元，达到11.7％。这在世界的高科技行业仅次于微软。持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。

在华为的展览室，整齐地摆放着一台台闪烁着的机器，每天来这里参观的都是世界各国的通信运营商。华为的许多产品都处于供不应求的局面，国内外运营商垂青的是华为产品的稳定性和超前性。因为这里展示的都是目前世界上最先进的通信产品，一些刚刚发明的超前技术，在这里已成了定型产品。目前CDMA在国内刚刚流行，而华为的第二代CDMA产品已经展示了。

以前国内的先进通信设备都是进口的，这几年由于华为的崛起，通信设备大步伐实现了国产化；加上华为拥有自己的知识产权，设备的价格也大幅度下调。通信干线传输网以前被国际大公司，如北电、阿尔卡特等所垄断，华为从1995年开始进入这个领域，现在已经占有40％的市场份额。据专家介绍说，这光网络的群体突破，就如同交换机在中国群体突破一样，强化了民族产业的核心竞争力。

据悉，去年华为255亿元的销售额，全部都是靠最新技术取得的。像中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司的技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供的。今年在光网络研发的费用预计将投入6个亿。

华为技术有限公司知识产权部部长宋柳平说：华为专利申请量总共近1000件。核心技术对于高科技企业是至关重要的，核心技术的法律体现形式实际上就是知识产权。

在华为，你去问任何一个员工，他都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃形的企业。也就是说，研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，华为对前者投入了更多的关注。用华为总裁任正非的话，就是“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。这话华为说了10年，也做了10年！这使华为始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使华为拥有近1000项自主知识产权，使得华为的产品被德国、意大利、法国、印度等100多个国家所采用，并使自己从思科、朗迅等国际大公司的客户变成了它们的竞争对手。

评述

技术创新的论述始于战前美籍奥地利经济学家熊彼特提出的创新理论。技术创新是指与新技术的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。创新是一个企业发展的动力，可以增强企业的竞争力。20世纪70年代以来，国际上已经把技术创新作为评价一个国家经济增长和参与国际市场竞争力的主要标志。　　自1985年专利法实施起至2001年11月底，我国专利申请受理总量为130多万项；其中，2001年中国专利申请总量约为20多万项。而1998年美国专利申请为220万项、日本为79万项、德国为60万项。

IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。IBM公司在全世界拥有34000项专利，其中在美国拥有约20000项，它还是拥有欧洲专利和日本专利最多的非本国企业。

对一个企业来说，研究和开发的投资也反映了技术创新的一个侧面。

微软公司在2001年的研发费用高达50亿美元，占其销售额的18％。朗迅公司每年拿出营业额的11％，就是40多亿美元，为其下属的贝尔研究室做研发的基金。诺基亚公司2000年用于研发的费用为27亿美元，占全年销售额的9％。东芝公司2001年研发费用约为26亿美元，占全年销售额的5.5％。

中集：物美价廉

评述

与国内众多企业不同，中集集团一直下的是“国际象棋”，是在按国际市场的游戏规则参与竞争。这就迫使他们寻找企业制胜的利器，生产模式的转变就是他们的“撒手锏”。

在国内市场也好，国际市场也好，要吸引客户，要占有市场，一要靠你的质量，你的质量始终是第一流的；二要靠你的价格，因为你生产成本低，你就可以以比别人低的价格参与竞争，你就可以在市场上生存，就可以同任何企业抗衡。

中国加入WTO了，许多企业欲走出国门，比如家电企业，国内市场的蛋糕越切份越小，利润越来越薄，到海外开拓新天地不失为明智的选择。但是，你能按国际市场规则办事吗？你有像中集集团那样物美价廉的“撒手锏”吗？

中国国际海运集装箱集团股份有限公司可能并不为一般人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38％的市场份额；2001年中报每股盈利0.996元，为当时全国股市之最。

就是这样一个大公司，却没有高档写字楼，更不必说宽敞明亮的办公室了。它的办公面积还不到2000平方米；总部的工作人员连打字员都算上，也不超过120人！10多年来，他们就是在这种环境中工作的。但总裁麦伯良却认为：公司空间虽小，但市场压力却很大；中集集团就靠市场压力的刺激，才成为世界第一。

“从1996年起就是世界第一。我认为物美价廉是最根本的原因。在质量上能够达到世界级水平；而且这个水平得到你的客户、得到市场的广泛认可；并且这个水平的价格比别人便宜相当的幅度。”

集装箱制造业主要依赖于国际海运市场，国际化程度相当高，大型国际海运公司办事情都有一套国际通行规则。中集集团从成立那天起，下的就是“国际象棋”。

年销售额为90亿元的大公司，市场部只有10名工作人员。

他们上班的第一件事，就是回复国际客户发来的电子邮件。国际海运行业集中度比较高，中集公司在全球也就100多名客户，销售中出现任何问题，市场部人员必须在24小时之内为客户解决好。因此，公司在任何一个国家或地区都没有设立销售公司或代办处，而是通过电子商务手段和亲临现场的办法，流动在国家大型海运公司之间。这既保证了与客户的密切接触，也节省了巨额销售费用。

在中集集团，无论是总裁，还是销售经理，或是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。深圳南方中集集装箱制造有限公司总经理刘学斌说：“我们觉得要减少7种浪费，就是过多的生产、库存、动作、等待、返工、运输等，有许多诸如此类的浪费在企业膨胀。比如我们产生有增值劳动的动作，在一个工厂里有多少？在一个人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准备的过程，在这种过程中你如果能提高效率的话，生产成本就会大大降低。”

一个集装箱的生产要经过200个流程，工人需要几千个动作；每个动作公司都经过精确计算，给予最具效率的安排。如在机床上焊接一块钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左边，然后再焊接其他部位。精密的生产设计流程，使集装箱的质量在上升，成本在下降。深圳这样的一家集装箱企业以前一年只能生产1000多个集装箱，现在这样的产量一天就能完成。

尽管国际集装箱价格从80年代的3000美元一个下降到现在的1300美元左右，但中集集团仍有相当的利润空间，每个工人每年所创造的产值都超过80万元，从而有效地弥补了价格下降所造成的损失。过去一度是世界集装箱制造第一的韩国，在中集集团的巨大压力下，正在淡出这个行业。　　

格兰仕：比较优势

中国入世了，一些人惊呼“狼来了”，大度的人喊出“与狼共舞”；而格兰仕并没有大惊小怪，因为它自己就是国际市场的一匹“狼”！

在格兰仕新建的空调生产车间，同时开工两条生产线，一条是格兰仕自己的品牌，一条是为家乐福生产的洋品牌。仅今年1月，格兰仕就出口法国空调10万多台！

广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌说：“我们是八国联军搞空调，就是把它们生产线整合过来，利用我们整合的过程站在巨人肩上去发展。”

这老总所说的“整合”，就是沿袭格兰仕生产微波炉的模式，按国际惯例称为OEM。OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌糅和到一起，再将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。

格兰仕的前身是一家生产羽绒制品的企业。1993年起生产微波炉1万台，1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩大。目前的年销售量达到1200万台。

压缩成本是他们争夺市场的利器。俞总算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24到30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时。这样，单位产品的生产成本就下降了5～8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口需要38美元，俞总对法国人讲：“你把技术和设备都搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。”法国人毫不犹豫地签了字。精明的格兰仕在比较中找到了自己的优势。

副总经理赵静说：“看准自己的长处，能够做自己的品牌的时候，我们要竭尽全力；当看到别人比我们强的时候，我们也退一步，海阔天空。”她统帅的海外销售部有80多个精兵强将，把销售的触角伸到了200多家跨国公司，其中80多家是享誉世界的知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。　　根据最新统计，2001年格兰仕居国内家电企业出口的第二位，其微波炉的全球市场占有率从1998年的12％上升到35％，出口创汇从1996年的420万美元上升到2亿美元，产量的50％出口到海外市场。

格兰仕在发展过程中追求的核心竞争力究竟是什么？俞尧昌说：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化。在这个领域做到绝对的比较优势。”

评述

近年来，国际化成为世界经济发展的大趋势。而跨国公司则成为世界经济发展的排头兵。许多跨国公司收入的一半以上来自本国以外的地方。

美国通用电气公司已经在全球100多个国家和地区开展了业务，其中在26个国家建立了生产厂家。2000年在美国以外的销售额为530亿美元，占其全球收入的41％。

可口可乐公司的海外业务也很大，在全球200多个国家和地区开展业务，其中70％的产量在海外，80％的利润来自海外。在全球碳酸饮料市场上的占有率为43％。它在中国的业务中，98％的原材料和包装都实现了国产化。

美国通用电气公司前总裁韦尔奇说：国际化只能是企业业务的国际化，而不是公司组织结构的国际化。研究市场，要研究竞争者，搞清自己的定位。是自己去构建一个产业链，还是把自己作为全球产业链中的一个环节加入这个产业链？

关键是要发挥自己的比较优势。最重要的是明白自己应干什么，需要干什么。就是说，先走好路，再去想怎么跑。

中铝业：垄断竞争

评述

有人说，西方100多年来的现代经济发展史，就是一部企业兼并史。从世界级大企业的发展轨迹看，几乎都经历了一个收购兼并，先以大吃小、后强强联合的过程。收购和兼并的根本目的在于扩大生产规模，提升自己在市场的竞争力。

购并可以缩短建设周期，加快投资周转速度。据资料显示，创建一个新企业从考察谈判到办成开业一般需要1.5～2年，要形成一定规模需要3～5年。相比之下，购并企业只需要3～5个月，即使加以改造形成规模，也最多需要1～2年。购并可以利用现有的生产设备、技术和人员，节省建厂时间，从而缩短投资回报年限。

目前，中国企业界、尤其是上市公司，也开始了新一轮购并战略重组。弱弱联合，强弱联合、强强联合，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业就是在这种收购与兼并中发展、壮大，改换门庭，甚至死亡。这是好事。

“9·11”事件之后，世界经济一片萧条，纽约股市更是受到重创。可是，中国铝业股份有限公司却决意破釜沉舟，12月要在这里挂牌。

可就在几年前，亚洲金融危机之后，美国、加拿大、瑞士等国际业界大亨都瞄准国内铝业企业，准备各个击破，低价收购。而中国铝业却是各自为战，大小厂矿并立。不过，由于关税等的保护，日子还算过得去。　

“入世”就是挑战，就是压力，铝业的人们在未雨绸缪。形成合力，做大做强，组成联合舰队，可能是唯一的出路。2000年6月，在国务院的指导下，中国铝业总公司成立了，整合了12家企业，成为中国最大的电解铝和唯一的氧化铝生产商。由于原来雄踞一方的大企业一夜之间失去了法人资格，“在搞新垄断”的议论不绝于耳。

但是，中国铝业董事长郭声琨坚定不移：“垄断竞争已经成为国际经济的大趋势，跨国公司是国际经济活动的主角。中国铝业如果不能形成统一的团队，这些小舢板将会被汪洋大海所吞没。组建铝业总公司，不管是保护民族产业还是国际惯例，都是行得通的。”

2001年1月，中国铝业总公司又按照现代企业制度的要求，进行了资产重组，成立中国铝业股份有限公司，决意在海外上市。

谈何容易？海外的股东们提出要求：氧化铝每吨生产成本要低于130美元的国际标准，回报率要保持10％以上。可此时中国铝业的成本是156美元，而市场价格飘忽不定。这似乎是不可能实现的。市场总体恶化，不仅要降低成本，还要确保利润，人们真正感受到市场经济的冲击了。

要实现这些指标，没有现代企业制度，恐怕是不可能完成的。在中国铝业，不要说领导的决策了，就是每个普通工人所节约的一桶油、一方水都与海外股市对企业的要求连在了一起。在山西铝厂的氧化铝二分厂，15台油隔泵每次停泵检修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗资约1000元。通过加强在操作上、检修质量上、配件质量上的管理后，平均检修周期延长到10天，有时在15天，一年下来节约费用就是40万元。

在不到1年的时间里，中国铝业的产量提高了8.8％，生产成本降低到国际平均标准之下了。

逆风上市的自信也正来源各项指标的过硬。他们真的成功了。在香港每股达到1.71港币，在纽约每ADS达到20.10美元，超出发行价的24％和14％；于是，承销商行使了超额配售权，再发售1.62亿股。中国铝业共筹资4.87亿美元。

上市成功显示了中国铝业的竞争力。1998年美国铝业曾计划用1.6亿美元买断平果铝厂，现在却要以5亿美元的价格购买平果铝厂的50％的股份！

通过资产重组，中国铝业规模大了，通过建立现代企业制度，中国铝业海外上市成功了。在加入国际竞争的同时，又进一步促进中国铝业企业制度的完善。这是一个良性循环。

联想：刷新理念

联想创始人柳传志对企业核心竞争力有一些独特的理解：

“对于核心竞争力，我们的理解可能一开始就与别人不同。比如有些新闻媒体或者投资者，经常谈论核心竞争力就是研发能力和市场开拓能力，认为联想就是市场做得好。后来我们研究了半天，这东西是我们的核心竞争力吗？好像不是。我们的核心竞争力就是我们有办法制定能不断产生新的东西的战略。

“我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。我们把这管理理念定成我们的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。别看这都是理念性的东西、方法论的东西，它确实指导我们克服了一个又一个难关；能在不断变化的情况下，不断产生新的竞争能力。所以我们自己以为这就是我们的核心竞争力。

“说到企业***这种人力资源，我觉得我自己的一个重要长处，就是在我管联想的时候，把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们下边又产生出一批人来。所以，我觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。

“我觉得我的主要能力在于知道哪能产生杨元庆、郭为，他们做得比我还优秀。真心真意地讲，他们确实做得比我好，这才是我的功劳或者说贡献之处。我曾接待过美国花旗银行的董事长，他要退休了；到中国来时跟我说，对他的评价不是现在。这个故事我到处讲，当时给我触动真是很大。所以，今天我觉得元庆他们做得更好、确实能力强。这时候我感到那真是一个我的核心竞争力的体现。

“应该如实地讲，品牌也是一种竞争力。很早时我们也想有自己的品牌，但正是因为想清楚后根据当时的情况，我们没本事那么做，我们没有那么多的资金，也没有那样的技术实力，所以我们走了一条贸工技的路。我们先给人家去卖东西，通过这个积累资金、学习方法，然后一步步往这儿走，这说明什么呢？实际当时我们懂得去制定战略，像中关村好多企业在当时跟我们一起的时候，不少企业都是很辉煌或是做得差不太多。当时的两通两海要比我们响多了，但是后来因为环境变了，情况变了，它们的战略跟不上。因此我觉得不是别的，制定战略本身它是个能力，另外，还有战略制定以后到底怎么去执行的问题。”　

　评述

所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。那么，能不能分析个性，抽出共性呢？

有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。

中石化现任董事长是谁