炼化企业应对高油价的策略_石油价格上涨炼化企业好不好

1.石油企业战略成本管理策略

2.中国石油面临的问题

石油企业战略成本管理策略

石油企业战略成本管理策略

　当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。那么，石油企业战略如何促进成本管理发展呢？

　[提要]战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，它是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题，提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制，提升石油企业国际竞争力。

　关键词：石油企业;成本管理;策略分析

　一、战略成本含义

　20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息，主要是对成本管理视野和方法的拓宽，如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点，《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本，其本质是运用?成本优势?取代单纯的?成本降低?。战略成本的管理主要运用战略管理的思想，以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应，其提出是基于战略管理的需要，其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用，并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争，而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息，将信息的分析应用于管理决策，有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现，并且有助于企业想形成良好的成本管理机制，加强市场的控制。石油企业是传统型掘企业，在同样的油价和相同的生产规模下，降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈，我国的石油企业处于开的中后期，加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中，有助于推动产业战略的发展，有助于企业的长期发展规划，因此加强石油企业的战略成本管理，恰逢其时。

　二、石油企业生产经营特点分析

　与传统制造业相比，在生产经营方面石油企业有其独有的特点，比如其发展成本多少就主要取决于当今石油量、技术水平等因素，并且其成本还会随着开难度增大、油气匮乏而逐渐增高，从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战，为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究，首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面：首先，生产对象为深埋于地下的油气，从而造成了油气生产周期长、勘探、开成本高;其次，在油气开后期，随着开难度的增加，开成本也逐渐提升，对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看，科技的创新带动了油气开效率的提升，使其开难度大大降低，这就使成本的有效控制得以实现;最后，油气开对技术创新的需求较大，且开场地多在野外作业。为此，企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。

　三、石油企业战略成本管理原则

　(一)系统性。

　战略成本的管理包含多个部分，主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面，它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体，这就是战略管理成本的系统性。因此，战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统，协调各组成部分，将总体战略当成最终目标，实现企业战略成本管理的完善。

　(二)战略性。

　企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程，而是一个长期的、持续的.、动态的管理过程，它不是只针对管理成本的高低，而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式，以系统的完善来创造持续降低的企业成本，将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务，它是一个长期的、循环的过程，在这个过程中来关注成本的变化，加强企业竞争中的地位，将成本持续降低。

　(三)竞争性。

　战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分，其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案，将企业的发展推向更高的水平，在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场，只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注，因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展，是否使企业在市场竞争中占据优势，成为了战略成本管理是否完善的指标。

　(四)激励性。

　战略成本管理是一种人工管理系统，需要人的积极参与，如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性，但能够在客观上促使人的欲望，使人自觉的、努力的工作。因此，企业要有一套良好的激励机制，按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立，这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人，人在管理中起到主导的作用，只有调动人的积极性才能使企业充满活力，使工作实到实处，保障总体的战略目标顺利实施。

　四、石油企业成本管理中存在的问题

　(一)成本管理观念缺乏。

　观念支配着管理工作如何开展，决定着管理方法和管理策略的实施，影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了?以人为本?的发展理念，但是管理者由于长期受以往观念制约，新观念并没有落到实处，员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可，行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念，没有把员工真正当作成本管理工作的主体，去调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。

　(二)项目成本控制问题。

　企业都是利益优先，而成本控制存在于项目各个环节之中，其也存在着不同程度的问题。

　1、投标环节存在的问题。

　第一，日益竞争激烈的石油行业，投标单位不计成本的相互压低报价，使得造价高于成本价，施工方为了获取利益，在成本上尽量压低，严重影响了石油工程的质量;第二，投标市场管理不规范，到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题，无法保证竞标市场的公平透明。

　2、项目评估环节存在的问题。

　项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算，然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前，市场上项目评估主要存在的问题：项目评估没有统一的标准，每个企业都有自己的思路与方法;为了使得项目评估效益最大化，违反国际政策，侵害国家和职工利益。

　3、施工生产环节存在的问题。

　第一，没有完善的项目成本核算制度，造成了核算的简单化，造成了成本费用计算偏差，实际成本与预算成本无法统一，不能满足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不进行分阶段成本计算、核对，对设计方案随意变更，造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范，在施工中无法严格执行，出现问题就相互推诿，甚至闹上法庭;第三，工作人员成本意识差，领导对成本管理不够重视，没有一套完整的成本管理规范，问题责任制不明确，造成了工作人员花钱不思考，有出现问题也没事的普遍思想。

　4、考核奖惩环节存在的问题。

　绩效考核制度不完善，造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上，造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明，有的人奖金多有的人奖金少，各有怨言，打击工作积极性，损害企业长远利益。

　(三)成本预算机制不健全。

　企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计，并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前，预算管理已被应用于各大企业的财务管理中，并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是，在实际情况中，由于各种各样的原因，企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用，使得企业的预算管理达不到实际想要的结果，其主要问题有：对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等，严重限制了企业的发展。

　五、石油企业成本管理策略分析

　(一)树立先进的成本管理理念。

　先进的成本管理理念不是一成不变的，而是与时俱进的，只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应，并实现长期高效的稳定发展。因此，要加强学习，将企业的成本管理与当前社会发展相结合，创造属于企业自身的特色管理模式。首先，要明确效益第一，将成本意识放到突出的位置，对于不必要的投入要及时制止，对责任人要赏罚分明，实现企业的可持续发展;其次，树立以人为本的管理观念，以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力，依靠人的内心心理和行为规律，对管理对象实施软控制，使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。

　(二)加强项目的成本控制。

　加强项目的成本控制，首先要加强投标环节的管理，加强对投标市场的分析，不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制，确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本;其次，以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分，分部分项编制，测算项目的盈利水平，然后编写项目责任合同，将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制，加强项目内部的控制，明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等，严格落实执行规章制度，这是规范高效施工的重要保证;最后要严格遵循目标责任制中各项指标，认真核对、精确计算并认真审查，将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法，对责任人进行相关处理，并将考核结果进行公示。

　(三)完善成本预算机制。

　第一，企业要加强对成本预算的认知，将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口，加强财务人员的培训，使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才;第二，企业预算编制要与企业战略管理流程相一致，要在企业预算管理中以企业战略目标为基础，从企业的整体战略布局出发，进行预算编制。此外，企业预算编制还要结合市场因素，根据市场需求进行变化，因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计，需要针对市场存在的风险进行规避，机遇要把握;第三，建立科学有效的信息反馈机制，预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制，更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前，市场发展千变万化，如果企业的发展不能紧跟市场作出调整，那么就会被市场抛弃，而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比，修正偏差，为企业前行找到正确方向。

　六、结语

　当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要从大局出发，以企业的总体战略目标为目的，使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量，在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

　主要参考文献：

　[1]巴栋，曹红英.试论如何完善石油企业的成本管理模式[J].科技创业家，2014.9.

　[2]郭振.石油企业成本预算管理现状分析与策略[J].财经界，2015.5.

　[3]刘瑾言.新时期石油企业低成本战略管理浅析[J].商业文化，2010.9.

　[4]尚兢.成本预算管理体系在石油企业的运用与效果分析[J].金融经济，2009.16.

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中国石油面临的问题

一是科技创新和严控成本。上一轮低油价倒逼石油公司研发并推广新技术，从根本上降低了全行业的生产运营成本。以页岩油产业为例，根据《纽约时报》报道，由于自动化技术的推行，二叠纪盆地的开成本大幅降低。在2014年时，美国页岩油桶油成本为65美元，现在桶油成本仅为35美元左右。上一轮低油价过后，国际大石油公司将低成本发展作为企业应对上游经营风险的重要策略，桶油成本明显下降。2019年，维持BP公司上游业务正现金流的桶油成本仅为26美元/桶，壳牌为36美元/桶，维持道达尔正现金流的桶油成本由2015年87美元/桶大幅下降至37美元/桶。

二是剥离非核心业务优化资产配置。国际石油公司还通过剥离非核心业务优化资产配置，来维持现金流中性和重塑资产负债表。在上一轮低油价时期，壳牌完成了包括下游炼制、上游非常规、油砂等价值为60亿~80亿美元的各类非核心资产剥离，目的是在完成并购BG后聚焦天然气等核心业务。道达尔于2015年将在南非的煤炭子公司出售给当地公司，彻底剥离煤炭业务，并将其战略核心业务定为LNG业务，涉足整个天然气产业链。

三是发挥一体化产业链优势。一体化石油公司的抗风险能力明显优于勘探开发公司。得益于一体化的产业杠杆优势，在2014~2016年的市场寒冬期，国际石油公司虽然上游勘探开发业务出现全面亏损，利润大幅下降，但下游炼油产业利润增加，收窄了整体业绩下降幅度。中国石油规划总院院长韩景宽表示，产业链完整的公司在油价下降通道中，各项业务都会受到冲击。但油价企稳后，炼化和销售业务的效益情况会率先好转，对稳定效益发挥重要作用。这类公司比纯粹的上游公司抗风险能力要强。产供储销贸一体化发展意味着应对风险的腾挪空间更大，调节余地更大。通过一体化优化形成合力，可降低内部交易成本，提高运行效率，增强盈利能力，抵御低油价风险。